Het juiste leiderschap stimuleert de ontwikkeling van werknemers

27-06-2019

Hiërarchisch leiderschap vormt een grote belemmering voor talentontwikkeling. Werknemers durven minder risico’s te nemen, geen mening te geven en niet verder te gaan dan tot waar de piketpaaltjes geslagen zijn. Welk type leiderschap en leider is dan wel bevorderlijk voor de ontwikkeling van werknemers?

Van directief tot natuurlijk

De ideale aansturing van werknemers om ze optimaal te laten presteren, is afhankelijk van de aard van de werkzaamheden. Is die taakgericht of juist dienstverlenend? Grofweg zijn er vier vormen van leiderschap:

  • Directief: aansturen op een formele manier via eenrichtingscommunicatie. De leidinggevende geeft opdrachten en controleert de uitkomst. Dit benadert hiërarchisch leiderschap.
  • Delegerend: de taak wordt bij de werknemer neergelegd met het vertrouwen dat hij dat zelf kan invullen. Er is weinig sturing en ondersteuning nodig. 
  • Participatief: de leidinggevende betrekt werknemers bij de besluitvorming en stimuleert hen tot meedenken en het zelf nemen van initiatief.
  • Natuurlijk: de leidinggevende is een regisseur; hij geeft richting. Hij lost geen problemen op, maar stimuleert werknemers om zelf oplossingen voor het probleem te bedenken. Dit is goed voor de persoonlijke ontwikkeling van werknemers.


Leidinggevende denkt vanuit ideeën

Om werknemers te motiveren en te helpen ontwikkelen, moet het type leiderschap ook passen bij de bedrijfscultuur en het type werk. De leidinggevende zelf speelt hierin natuurlijk een belangrijke rol. Met aandacht voor de volgende punten houdt hij zijn werknemers productief:

  • Hij heeft een empathische houding en verdiept zich in wat zijn werknemers beweegt en weet wat er speelt. Bovendien straalt hij rust uit.
  • Hij zoekt weerstand op. Tegenstrijdige, scherpe meningen zijn nuttig om alle kanten van een onderwerp te belichten en zo vaste patronen en ideeën te verbeteren.
  • Hij denkt vanuit ideeën en niet uit beslissingen. Hij steunt de beste ideeën en haalt zo het beste uit werknemers.
  • Hij geeft andere leiders de ruimte. Iedere organisatie heeft (verborgen) talentvolle werknemers die (h)erkenning verdienen en die de ruimte krijgen.
  • Hij durft bestaande patronen te evalueren en te veranderen als ze niet meer effectief zijn.
  • Hij stimuleert het denken dat fouten maken onderdeel is van een leerproces. Leren gaat immers met vallen en opstaan; dus door het zelf te doen en niet door te kijken hoe anderen het (voor) doen.